今回は、管理本部/LIMEX事業本部 副本部長として活躍している伊藤さんにインタビューを行いました。上場企業、IPO準備企業において管理部門全般のマネジメント経験がある伊藤さん。TBMでは、管理部門を運営する体制や、経営においてどのような存在を目指しているのかについてお話ししていただきました。
※所属や業務内容は、インタビュー当時のものです。
#1. 上場企業と未上場企業、各社の管理部門で経験したこと
ーTBMへのジョインまでに複数社で管理部門全般の業務に従事されてきた伊藤さんですが、管理部門の道を進みたいと思った理由は何でしょうか？
大学生の頃、いつかベンチャー企業で事業を支える仕事をしたいと思っていました。ただ、いきなりそのような仕事に就くよりも、まずは出来上がった会社の「あるべき姿」を見てからがいいなと考えたんです。そこで、最初は上場企業の管理部門へ進むことにしました。
ー各社では具体的にどのようなご経験をされてきたのでしょうか？
会社の基礎については日立製作所（以降、日立）で学びました。そこで思ったことは「ちゃんとした会社はこうなんだ」ということでした。ただし、ルールなどを見ていると、日立も最初からここまで素晴らしい会社になっていたわけではなく、さまざまな失敗を積み重ねてきていることが分かったんです。
その後、カプコンで財務や経営企画を経験し、海外子会社の取締役も経験させていただきました。カプコンでは、創業会長や社長、CFOの近くで様々な薫陶をいただき、会社を経営するということ、商売というのはどういうことかを学ばせていただきました。
「カラオケの鉄人」を運営する鉄人化計画では、経営企画を一人で立ち上げ、予算策定などの業務に従事しました。その後、マーケティングや事業開発担当者とともに、サービスをつくることになります。時には、他のカラオケ店へ営業に行き、実演として歌うこともありました。
次の職場では、管理部門の中心で上場の過程を経験したいと思い、IPO準備企業を選びました。実際に未上場企業の管理部門で働いてみて分かったことは、上場準備は社長が「したい」と思ったら始まり、上場のためには会社が永続的に生き残ることを考えながら資金調達や内部体制の整備をしなければいけないということです。私は、会社が永続的に生き残るための「土台」として、資金調達や内部体制の整備を担当しました。上場企業では、変化に合わせてアジャストすることは行っていたため、内部体制を整備することは可能でした。しかし、資金調達においては、自分にとって難しく、違う職種だなと感じました。
#2. TBM Compassに共感！価値観やものを考えるときの判断基準が自分自身の考えと重なった
ー上場企業、未上場企業それぞれの管理部門の業務を経験した伊藤さんが、TBMへの転職を考えたきっかけを教えてください。
前職での経験を踏まえて、内部体制整備の力を生かせる会社で挑戦したいと考えていました。資金調達の場面で自分が活躍することは難しいですが、TBMは、社長をはじめとする既存メンバーの資金調達力が備わっているため、自分は内部体制整備にコミットできると思ったんです。
そして、TBMの事業と企業理念体系であるTBM Compassに共感しました。特に、TBM Compassは、これまで見てきたさまざまな企業の尊敬する創業者や経営陣の価値観、ものを考えるときの判断基準と重なっていたのです。また、TBMには、目標にコミットし、ミッションやビジョンの実現のためであればリスクも恐れない攻めの人たちが多いため、今のTBMに足りないピースとしてバックオフィスという役割で活躍できそうだなと思いました。
#3. 管理本部のミッションとやりがい
ー管理本部のミッションを教えてください。
パブリックカンパニーに資する体制を整えることです。未上場であっても、TBMは多くの方に応援していただいているため、既にパブリックカンパニーであるといえるのではないでしょうか。これだけ多くの挑戦をするためには、お金も時間も必要です。通常、儲かっていなかったらそのリソースは生まれてくることはありません。にもかかわらずそれができているということは、多くの方に支えていただいているということです。
応援してくださっている方々へは説明責任があり、その運用ができるように整えていくことが私たちのミッションです。
ーTBMならではの管理本部としての挑戦や、やりがいを感じることはありますか？
今後の挑戦としては、もっと部門同士の連動、結びつきが強化できるような仕組みをつくっていきたいと考えています。
また、私自身はサステナビリティやD&Iについては現在勉強中です。多様なメンバーが入社した際に、持っているポテンシャルを最大限に活かして働ける環境づくりにも、もっと注力していきたいと思っています。そのためにも、まずは業績をあるべき姿にしていく体制づくりが急務であると感じています。
#4. 現場で働く人たちが話しやすい環境を！TBMとしての正しさの判断軸を持つことが重要
ー管理本部はどのようなチームを目指していますか？
経営において重要なのは、事業活動を継続するための利益が出ている状態です。その中で、管理本部が果たすべき目的は、利益の創出に向けて何ができるかを思考し続け、事業サイドのメンバーと同じ目線で物事を語れるようになることだと考えています。
例えば、経理チームでは支払依頼のチェックをすることだけが仕事ではありません。これが何に使われてどんな価値になるのかを経営目線で仕事をすることが求められます。「この人はこのお金で何をしようとしているのか」ということに興味を持つと、仕事に対する考え方も変わってきます。会社の最新情報をキャッチしようと思えばできる部門なので、必要なサポートを先回りして実行することを目指しています。ただ、風紀委員会のような役割もあるため、「何でもやるチーム」とは違い、会社を統制していく機能も重要です。
また、書類だけを見るのではなく、現場の話を聞かなければ分からないこともあります。日立の頃に「現場に行って来い」と言われ、各部署の雰囲気が分かったり、新しい社員を紹介してもらえたりと現場の大切さを学びました。現場に出向くことで、社員たちも私たちに話しやすくなるのです。日立で学んだことを、TBMでも活かし、一歩前に出るチームを目指しています。
ー伊藤さんが一緒に働きたい人物像を教えてください
現場で何が起きているのかを直接確認し、起きている原因が何なのかを追究できること。そして、見えている事象と原因が異なることを理解し、目的に沿った行動ができる人を求めています。
今起きていることはTBMにとって正しいことなのか、自分のなかでモノサシを持っている人ということですね。TBMとしての判断軸をしっかりと持ち、自分ではなく会社のことを最初に考えられる、そんな人と一緒に働きたいです。
ーありがとうございました！
